Por: Óscar Rivas | Colaboración del Colegio de Economistas del Estado de Sinaloa.

La mayoría de los emprendedores abandonan la idea de generar abstracciones y pensamientos complejos porque caen en el cliché de que hacer empresa simplemente es lanzarse a ver qué pasa con la venta de un producto sin una estructura lógica para reducir riesgos en el proceso.

Esos emprendedores se mantienen en un pensamiento lineal, en el que una empresa es simplemente un lugar físico para realizar una transacción económica, que podemos reducir a una ecuación simple: “A” le vende a “B” y “B” le vende a “C” con un margen del 10 por ciento, a la que considera una utilidad.

La variación a dicha fórmula no es tampoco difícil de entender. “A” produce un producto que finalmente vende a “B” a un precio que incluye sus costos de producción y un margen de utilidad, generalmente del 10 por ciento, porcentaje que todo mundo calcula sin calcular, es decir, sin hacer los números.

LEER MÁS: La brecha económica de género: retos y desafíos

Pero esa simplificación en el mundo de los negocios es peligrosa. A muchos de los emprendedores que he asesorado les preguntaba la diferencia entre administrar un negocio, ser comerciante y ser empresario. Generalmente todos asumían que son conceptos similares.

Bueno, la diferencia entre esos conceptos y otros, es el Modelo de Negocios. Consideramos un Modelo de Negocios como la manera en que una empresa organiza y monetiza su idea, utilizando diferentes combinaciones de sus elementos internos e interacciones con el mundo exterior.

Digamos que el Modelo es la manera en que se conectan las partes de una empresa. Y aunque vendan lo mismo, las empresas nunca son iguales. McDonald’s no vende hamburguesas. En realidad, lo que vende es tiempo para comer rápido. La conformación de su estructura organizacional es alrededor de esa idea, en la que las personas piden una hamburguesa y no tienen que esperar más de 5 minutos para recibirla. Starbucks no vende café ni una experiencia de café, (esto es un mito provocado por el marketing). En realidad, lo que vende es una renta del tiempo en sus instalaciones. La idea de su creador es que la gente pase más tiempo en la tienda, obligando a la compra continua de sus productos. Por eso la construcción que hicieron de una experiencia sensorial: jazz, olor a café, preguntar tu nombre, instalaciones sobrias.

El Modelo de Negocios prácticamente es el corazón de una Empresa, ya que es el marco en el que se tomarán las decisiones, se organizarán las diferentes áreas y, por tanto, en aquello que se especializará el negocio. Si tuviera que utilizar una analogía, utilizaría a la de los insectos. Los escarabajos y las mariposas vuelan, pero su manera de hacerlo es totalmente distinta. La naturaleza dotó a cada uno de estos insectos de una disposición morfológica distinta, lo que les permita sobrevivir en ambientes totalmente diferentes.

Significa también el patrón de interacción con el cliente, además de su perfilamiento. Todo orbita alrededor de una idea, a la que se le van encontrando caminos mediante combinaciones diferentes de las esferas de la organización.

El Modelo de Negocios más conocido es el add-on. Significa facilitar el acceso a una plataforma o a un proceso, y a partir de ahí, obligar al cliente a un consumo permanente. Las impresoras y los rastrillos son un ejemplo de ello. Cualquier impresora básica en el mercado no sobrepasa un precio de mil pesos. El problema es la tinta, puesto que cuando acaban los cartuchos incluidos en la máquina, renovar los cartuchos de tinta alcanza o equivale al precio de otra impresora. Igual que con los rastrillos: las navajas son por sí mismas, más costosas que obtener el mango con una sola.

Otro modelo es el de customización. Se permite al consumidor que elija combinaciones diferentes para personalizar el producto final. Solo que cada una de esas adiciones significa un costo adicional al original. Si lo vemos, Starbucks lo utiliza en la elección de sus bebidas. Pero más allá, quien llevó el tema hacia sus límites, fue Dell. Prácticamente, desdeñaron la producción masiva de computadoras, armándolas a pedido. Por eso podía competir por precio en un mercado tan complejo como el tecnológico.

Precisamente, Nike está rediseñando su propio Modelo de Negocios en este contexto de la Pandemia, que ha golpeado durísimo a la industria del retail, ante el cierre de las tiendas físicas.

Nike entendió que debía apostarle al mercado digital, pero la manera en que lo hizo significa lo que mencioné al principio: capacidad de generar pensamiento abstracto y a la vez, aterrizar las ideas en un contexto económico determinado.

China representa un altísimo porcentaje en las ventas de Nike. Por lo que el Covid-19 significó un enorme desafío para la empresa, que además tuvo que cerrar el 85 por ciento de las tiendas en dicho país. Pero, contra todo pronóstico, las ventas no se han detenido. La empresa cambió el canal de interacción con sus clientes a lo digital. Y lo hizo a través de su app Nike Training Club, gratuita para todos, salvo porque tiene una versión Premium, en la que, por 15 dólares al mes, se puede acceder a más de 185 ejercicios y rutinas. Lo interesante es que quien paga la membresía, encuentra promociones exclusivas para los productos de la marca.

La empresa generó un incentivo para mantener la lealtad. No dejó de vender, movió su canal de comunicación con sus clientes a aquella parte en la que sabía que el mercado se iba a dirigir.

Igual que Dell, Nike está diseñando experiencias más personales con sus productos. Y esta es una de las lecciones contra intuitivas de esta Pandemia. Las modas ya no son tendencias generalizadas. No estamos en los 80´s en los que un solo producto iba a pegar de manera global en todos los consumidores. Lo que estamos viendo es que las marcas están siendo exitosas en la medida en que se apegan a una tribu social.

Esto es algo que Zygmun Bauman ya habría descrito en su concepto sobre las sociedades líquidas. El exceso de información provoca la construcción de tribus sociales, que, a la vez, elaboran sus propias narrativas o explicaciones de los fenómenos sociales más recientes. Hay, en realidad, una batalla conceptual en redes sociales acerca de lo que sucede día a día. Pero aún en el ruido de pelear en Facebook o en Twitter, hay muchas identidades coexistiendo. Las marcas exitosas serán las que concilien la manera de hacer empresa con enfocarse a convertirse en ser el símbolo de cada una de esas identidades.

Ejemplo de ello es la marca Patagonia, que produce chamarras y ropa. El 25 de noviembre de 2011, en pleno Black Friday, publicaron un anuncio con una chamarra y el título fue: No compres esta chaqueta.

Una marca se promovía como símbolo contra el consumismo que destruye la ecología, puesto que, según ellos mismos, producir una chaqueta de ese estilo significa desperdicio de agua, árboles y recursos naturales, así como polución del aire.

Irónico y hasta kafkiano. La empresa logró un aumento de sus ventas. Sí, mucha gente compró esa chaqueta. Y no, no fue porque a la gente le guste dar la contra. En realidad, quienes ya tenían la chaqueta salieron airosos a ser mirados mientras la portaban. Su uso significa que eran parte de la conciencia global contra la contaminación y el desperdicio de recursos naturales. Quienes no la tenían, quisieron ser parte de ese movimiento. La chamarra se convirtió en un símbolo que unía a gente de diferentes credos, ideologías y clases sociales, pero que se unían en torno a la protección de la naturaleza.

El Modelo de Negocios de Patagonia va de la mano con esa filosofía, por ejemplo. Ellos apoyan en sus tiendas a quienes quieran donar una prenda de su marca, a cambio de un descuento en piezas de ropa nueva. Patagonia se hizo parte de una narrativa social, de una manera de construir un cambio colectivo y, además, hasta de una manera de trascender para quienes la consumen.

Patagonia organizó y enfiló todas sus áreas en torno a esa idea. Por ello, su marketing no se basa en venta a volumen, sino en prendas específicas. Controla cada aspecto de su imagen, de sus relaciones públicas y de su proceso corporativo en torno a una idea. En 2019, las ventas de la marca rebasaron los 400 millones anuales.

Entonces, ¿qué es el Modelo de Negocios? Las empresas deben de tener una misión social a partir de la cual desarrollan toda una estrategia corporativa. Reitero, no se trata de vender hamburguesas, sino de saber qué elementos hay en torno a quienes están dispuestos a esperar 30 minutos por una artesanal y gourmet y aquellos que prefieren recibirla de inmediato. Hay diferencias en lugares que ofrecen tacos de 70 pesos por pieza y en ir a una taquería por tacos de 15 pesos. Pero esa diferencia no está basada solo en tener instalaciones bonitas o no. Sino en algo más complejo: la definición del momento emocional del cliente.

Si no tienes el rompecabezas armado, será imposible que concilies los números correctamente. Así que primero, como emprendedor, tienes que saber cuál es tu objetivo social. Determinar cuál será el valor agregado de tu negocio frente a los demás, qué te hace distinto a los otros y quienes serán capaces de comprarte frente a los demás. Esto no es un asunto de tener logotipos, de definir colores de la empresa o de redactar una misión y una visión. Se trata de toda una filosofía de negocios propia, de una identidad individual que se potencialice en el negocio creado. Emprendedor y empresa son lo mismo.

Tal y como dice Kenji Farré, Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Cornell, para que una empresa logre constituirse como identidad de un grupo social, hay que hacer lo siguiente:

  • Plantea una misión social sólida, que agrade a un grupo específico y que pueda contagiarse a otros.
  • No comprometa sus ideales por pequeños deseos.
  • La honestidad siempre gana. Los clientes reconocerán ser transparente sobre sus defectos y explicar cómo está trabajando en ellos.
  • Dar sin pedir nada. Tus clientes te darán su lealtad a cambio.
  • Encuentra una causa mayor que el “crecimiento” o la “rentabilidad”. Los clientes se sentirán parte de un movimiento más amplio.

De esta manera, la empresa será parte de una narrativa social emergente y con ello, su Modelo de Negocios será efectivo, sustentable y rentable.

LEER MÁS: Competitividad es clave para aprovechar la oportunidad del nearshoring

¿Cuál es tu misión social como empresario? ¿Tu marca representa a alguna causa social o hay otras que tienen mayor valor emocional que la tuya? ¿Has mejorado tu modelo de negocios, agregando mejoras como lo hizo Nike en la Pandemia o estás estancado en un solo canal de comercialización?