SEPyC contra SEPDES, rivalidad histórica

Tercera y última parte

La crisis de mando en la SEPYC no es de ahora. Desde su creación en 1981, a la fecha, se ha mantenido una fuerte rivalidad interna –algunas veces abierta y otras soterrada, como es el caso de ahora— entre autoridades estatales (sexenales) de educación y personal directivo (permanente) de la estructura operativa, aunque en el personal directivo no hay un criterio único para atender las indicaciones de las autoridades educativas estatales. Es decir, mientras que unos pueden estar de acuerdo y ejecutar las indicaciones al pie de la letra otros pueden oponerse a éstas en la práctica, aunque no lo expresen y, otros tantos, manifestarlo públicamente, sobre todo, si tienen la presión de los padres de familia.

El problema es más complejo de lo que se ve a simple vista, pues no sólo es de mando, sino de poder, el cual proviene del origen del presupuesto con el que se les paga. Primero, porque de cada tres maestros de educación básica, dos son federalizados y uno es estatal. Es decir, a cerca del 70% de los maestros les paga directamente la Secretaría de Hacienda del gobierno federal con información de la SEP y a sólo el 30% les paga el gobierno estatal. Segundo, porque la mayor parte de las disposiciones para la operación del servicio educativo (especialmente el diseño y aplicación del plan de estudio y libros de texto) provienen de las autoridades educativas federales de la SEP, a las que sólo se adaptan las autoridades estatales.

Maestros con dos patrones

Desde esta perspectiva, la mayor parte del personal directivo y magisterial tiene dos patrones a los cuales obedecer en las mismas tareas. La federación (que les paga) y el estado, que administra las instalaciones y la asignación del personal de acuerdo con la normatividad (SEPDES) a la que pertenece, mientras que cerca de un 30% del personal directivo y docente (estatal-SEPYC) sólo tiene como patrón al gobierno estatal. Los maestros estatales tienden a acatar más puntualmente las disposiciones oficiales de la SEPYC, siempre que la dirigencia de sección 53 del SNTE esté de acuerdo, como es el caso de ahora, aunque hay en su interior una fracción que mantiene una actitud más crítica.

Hasta 1992, la educación básica en Sinaloa se ofrecía a través de dos sistemas: el sistema federal, financiado por el gobierno federal y del sistema estatal, financiado por el gobierno estatal, no obstante, mediante el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica del 16 de mayo de 1982, todo el servicio educativo se transfirió a los gobiernos estatales, (maestros, financiamiento, escuelas y oficinas), incluido Sinaloa, a través de los Servicios de Educación Pública Descentralizada del Estado de Sinaloa –SEPDES—, en tanto que el gobierno estatal mantuvo su estructura estatal a través de la SEPYC.

Así, jurídicamente los maestros federalizados (antes federales) quedarían bajo el mando de las autoridades estatales de la SEPYC, lo cual se aceptó legalmente pero no de hecho. Cada quien seguía funcionando con su propia normatividad, en sus propias instalaciones y con sus propios recursos, duplicando el gasto administrativo. Además, cada quien tenía sus propias prestaciones laborales y su propia sección sindical del SNTE que las gestionara. La sección 27 para federalizados y la 53 para estatales.

Con base en este acuerdo que se elevó a rango de ley en la Ley General de Educación, de septiembre de 1993, en 1994 se decretó en Sinaloa la fusión de la SEPYC y los SEPDES en una misma estructura y para evitar la competencia de mandos el secretario de educación (de la SEPYC), en ese entonces, Gerónimo Martínez, asumió también las funciones de Director General de los SEPDES (puesto que ocupaba Santiago Zúñiga Barrón) mientras que las direcciones, coordinaciones y jefaturas de departamento (antes federales) pasaron a ser subdirecciones y subjefaturas de departamento bajo el mando de las direcciones y jefaturas de departamento estatales.

Así, por ejemplo, la Dirección de Educación Primaria (estatal) pasó a tener una subdirección de educación primaria, para atender a los maestros federalizados que representaban dos terceras partes del total de los maestros de ese nivel y la Dirección de Educación Secundaria (estatal) pasó a tener un Departamento de Secundarias Generales y un Departamento de Secundarias Técnicas para atender a maestros federalizados que representan dos tercios del total de maestros de secundarias. Lo mismo sucedió con la Dirección (estatal) de Educación Preescolar, que tiene un departamento de educación preescolar (federalizada).

Sin embargo, las direcciones (estatales) no tenían injerencia ni autoridad sobre las subdirecciones y departamentos (federalizados) que están bajo su mando en la estructura. Es decir, aunque las direcciones (estatales), estructuralmente, tenían mayor jerarquía que las subdirecciones y las jefaturas de departamentos que atendían a maestros federalizados, éstos, de hecho, tienen más poder y recursos, por el presupuesto que manejan y el número de maestros que atienden. Además de que tenían su propia normatividad federalizada –y prestaciones laborales— a la cual obedecer, lo que favoreció su resistencia a someterse a las disposiciones de los mandos estatales.

Esto sucedió en todas las demás áreas objeto de la fusión SEPYC-SEPDES y aunque no hubo ninguna impugnación jurídica al decreto, la resistencia de los mandos federalizados para impedir la concreción de la fusión se formalizó en el célebre “cónclave de (la hacienda de) Las Moras”, de ahí que cada vez que había que oponerse a alguna orden de la SEPYC, internamente entre los mandos federalizados se hacía alusión a mantenerse fiel “al espíritu de Las Moras”, como clave de la resistencia, la cual prácticamente que se institucionalizó. Y más aún a partir del 2013, con la reforma a la Ley de Coordinación Fiscal que estableció el regreso de la nómina magisterial –que administraba el gobierno estatal desde 1993—al gobierno federal con la creación del FONE.

La permanencia como factor de poder

La experiencia del personal directivo federalizado, fortalecido con el regreso de la nómina al gobierno federal, con buenos sueldos y plazas de base (permanentes), bajo el mando de autoridades estatales transitorias, sin liderazgo, que desconocen la normatividad y la cultura del sector educativo y que muchas veces tienen que recurrir a desplantes autoritarios para que se atiendan sus indicaciones, dificultan significativamente el ejercicio del mando en el sector.

El personal directivo tiene claro que, mientras ellos tienen puestos de base (vitalicios), con buenos ingresos y el poder de mando en su escuela, sector o zona, los funcionarios estatales (aunque tienen más poder legal) son transitorios y pueden ser despedidos en cualquier momento y que al día siguiente no tendrán ningún poder sobre ellos.

La competencia por el poder interno en la SEPYC es muy compleja y llegado el momento, ambas partes tienen recursos legales para oponerse a las acciones o disposiciones de la otra parte. Por ello, la competencia de mando no tiene sentido, sobre todo si se revisa el interés superior de la educación, no obstante, la situación no mejorará mientras no haya disposición al diálogo y capacidad de liderazgo.

Mientras sigan dirigiendo la educación funcionarios ignorantes de la cultura y la normatividad, insensibles y autoritarios, difícilmente podrá haber una comunicación eficiente con el sector educativo y con los padres de familia.

Y más allá de las estadísticas y el anuncio de programas compensatorios con que se pretende ocultar el fracaso de la escuela, comienza una nueva administración federal que está enviando señales de su interés en emprender cambios de fondo en educación, lo cual requiere de la formación de equipos locales fuertes y dinámicos, inclusivos, que puedan movilizar la estructura del sector educativo para poder aterrizar con éxito las estrategias nacionales de transformación de la dinámica educativa.

Sin embargo, la suma de voluntades personales y liderazgos diversos, estatales y federalizados, académicos y de apoyo, sindicales y políticos, que requiere el proyecto de transformación educativa no se logra con órdenes verticales ni desplantes autoritarios. Conciliar intereses en torno al proyecto de la NEM requiere conocer y escuchar a los maestros y a sus líderes académicos, administrativos, al personal directivo y al personal de apoyo para convencerlo de convertirse en aliado de la trasformación educativa en que todos salgan ganando, de lo contrario, dispersos y molestos, resentidos por las agresiones de sus autoridades, pueden convertirse en el mayor obstáculo de la transformación educativa y hasta del proyecto político.

Gloria Himelda Félix tiene capacidad y experiencia legislativa, administrativa y política que le ha permitido construir con éxito una carrera política, sin embargo, ahora está en un punto de inflexión en el que, o asume riesgos y toma decisiones que la conviertan en líder de un gran ejército de transformación educativa de Sinaloa, o decide flotar “de muertito” sin hacer olas, sin relevancia, sobre las inercias y vicios del sector educativo para cuidar su puesto,, en espera de entrar en la fila de camisas tintas en busca de una nueva curul en tres años. Gloria Himelda tiene la decisión.