Establecer de manera sistemática los problemas y patrones de crecimiento de emprendimientos y pequeñas empresas es útil para los propietarios. Si bien varían mucho en tamaño, capacidad de crecimiento, independencia de acción, tienen diferentes estructuras organizativas y distintos estilos de gestión. Sin embargo, también tienen problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo.
Según los académicos de Harvard, Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, la similitud en los problemas de un emprendimiento o pequeña empresa ayudan a entender la naturaleza, características y complicaciones que pueden experimentar, y, a su vez, este entendimiento puede ayudar a los propietarios a evaluar los desafíos actuales.
Explican que para desarrollar un marco de crecimiento se deben conocer las diferentes etapas, cada etapa de crecimiento se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad, además, se describen mediante cinco factores de gestión: el estilo directivo, la estructura organizativa, el alcance de los sistemas formales, los principales objetivos estratégicos y la participación del propietario en el negocio.
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En la primera etapa los principales problemas de la empresa apuntan a conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado. En esta fase, la clave para el crecimiento radica en preguntarse si se pueden conseguir suficientes clientes, ofrecer sus productos y prestar servicios lo suficientemente bien como para convertirse en un negocio viable.
“¿Podemos pasar de ese único cliente clave o proceso de producción piloto a una base de ventas mucho más amplia? ¿Tenemos suficiente dinero para cubrir las considerables demandas de efectivo de una fase de startup? La organización es sencilla: el propietario hace de todo y supervisa a los empleados, que deben tener al menos una competencia media; desempeña todas las tareas importantes y es la principal fuente de energía, dirección y, con familiares y amigos, capital. Los sistemas y la planificación formal son mínimos o inexistentes. La estrategia de la empresa es simplemente mantenerse con vida”
Cuando se llega a la etapa dos se demuestra que el emprendimiento es una entidad empresarial viable, con suficientes clientes y productos o servicios para conservar su mercado, la clave pasa de la existencia a la relación entre los ingresos y los gastos. En este punto las preguntas son: si se puede generar suficiente efectivo para alcanzar el punto de equilibrio, cubrir la reparación o sustitución de los activos de capital a medida que se agoten. Y, si se puede generar suficiente flujo de caja para mantener el negocio y financiar el crecimiento hasta obtener una rentabilidad económica de los activos y mano de obra.
En la fase de supervivencia, la empresa podría crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la fase III. O puede permanecer en la fase de supervivencia durante algún tiempo, obtener una rentabilidad marginal por el tiempo y el capital invertidos y, finalmente, quebrar cuando el propietario se dé por vencido o se jubile.
Los especialistas destacan que la tercera fase es el éxito, cuando los propietarios enfrentan la decisión de aprovechar los logros de la empresa y expandirse o mantener la empresa estable y rentable. Por lo tanto, una cuestión clave es utilizar la empresa como plataforma de crecimiento o como medio de apoyo para los propietarios, que se desvinculan total o parcialmente.
En la subetapa Éxito y desconexión, entran los primeros miembros del personal profesional, normalmente un controlador en la oficina y quizás un programador de producción en la planta. Existen sistemas financieros, de marketing y de producción básicos. El propietario y, en menor medida, los directivos de la empresa deberían supervisar una estrategia para, básicamente, mantener el status quo.
Otro escenario es cuando el propietario se queda con el efectivo y el poder de endeudamiento establecido de la empresa y lo arriesga todo para financiar el crecimiento. La clave en estas circunstancias está en garantizar que la empresa básica siga siendo rentable para no agotar su fuente de efectivo, y contratar gerentes con la vista puesta en el futuro de la empresa y no en su situación actual.
En esta subetapa la planificación operativa consiste en forma de presupuestos, pero la planificación estratégica es amplia e involucra profundamente al propietario. Suele ser el primer intento de crecimiento antes de comprometerse con una estrategia de crecimiento.
La penúltima etapa es el despegue, los principales problemas son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las preguntas más importantes en este punto son: si el propietario puede delegar la responsabilidad en otros para mejorar la eficacia gerencial de una empresa cada vez más compleja y en rápido crecimiento; ¿habrá suficiente dinero para satisfacer las grandes exigencias que conlleva el crecimiento y un flujo de caja que no se vea erosionado por controles de gastos inadecuados o inversiones desacertadas?
“Este es un período crucial en la vida de una empresa. Si el propietario está a la altura de los desafíos de una compañía en crecimiento, tanto financiera como gerencial, puede convertirse en un gran negocio. Si no, normalmente se puede vender siempre que el propietario reconozca sus limitaciones con la suficiente rapidez”.
Gnozin Navarro Barreras, psicólogo de Empresas explicó en entrevista para Espejo Negocios que cada etapa del crecimiento de un emprendedor tiene distintas necesidades: primero se contratan manos que ayuden a hacer las tareas, hasta que llegan los cinco o seis empleados y se tienen que contratar funciones, validar la propuesta de valor, lo que le ofrece al mercado y lo que el mercado le va a comprar; la siguiente necesidad es la de una microempresa que es de 6 a 15 empleados que van a vender en la segunda etapa, el crecimiento debe concentrarse en vender lo que ya descubrió que es buen negocio.
“Para contratar mejor tiene que vender mucho, para poder contratar mejores empleados, mejor pagados, y ahí es cuando el jefe se convierte en líder, el pequeño emprendedor se convierte en líder por primera vez porque tiene que aprender a delegar, a medir, a ser repetitivo, y consistente”, explicó.
La tercera etapa es superar la barrera de la infraestructura escalable, necesita más equipos y gente bien capacitada, es cuando se hace el líder de líderes, cuando comienza a formar líderes.
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Para Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis se trata de la fase cinco La empresa ya ha llegado. Tiene las ventajas del tamaño, los recursos financieros y el talento directivo. Si puede preservar su espíritu empresarial, será una fuerza formidable en el mercado. Si no, entra en una osificación, que se caracteriza por la falta de toma de decisiones innovadoras y la evitación de riesgos.
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