Para la Nueva Escuela Mexicana, cada Estado debe hacer su propio esfuerzo

En México, ganar las elecciones constitucionales no significa ganar el poder para transformar la educación. Para obtener ese poder es necesario alinear las tres estructuras de mando amalgamadas históricamente en la SEP por generaciones y para ello no basta con aplicar puntualmente la normatividad –como suponen algunos—, ni con nuevas facultades jurídicas, ni siquiera con reformas legislativas. Es necesario un conocimiento profundo del sector, voluntad y compromiso con la educación, pero sobre todo, gran capacidad de liderazgo.

Mientras que burócratas y políticos de paso se dedican sólo a administrar la inercia para evitar los cuestionamientos en los medios de comunicación, la transformación educativa requiere de líderes capaces de ponerse al frente de los cambios, con amplia capacidad de diálogo, que asuman la crítica como una oportunidad de mejorar.

Para concretar los objetivos de la Nueva Escuela Mexicana no basta con aplicar las indicaciones oficiales de la SEP como si fuera una receta de cocina. Es necesario que cada quien, en los estados, haga su propio esfuerzo. Que las autoridades educativas locales comprendan de fondo la propuesta curricular para diseñar estrategias más allá de las aulas; que generen sus propias iniciativas de intervención con base en las condiciones específicas de su contexto, como lo plantea la NEM.

No obstante, es necesario precisar que en el sector educativo, el hecho de que se nombren funcionarios sexenales en los más altos niveles de la estructura de mando, con funciones y facultades legales para tomar decisiones, apegadas al marco legislativo, para redirigir y/o transformar el rumbo y la práctica de la educación, no es ninguna garantía de que eso se convierta en realidad, ya que un poco más abajo en la cadena de mando hay otra estructura permanente, más poderosa que la primera y cuyos intereses generalmente no coinciden.

Esta segunda estructura está compuesta por la añeja casta burocrática que obedece a sus propios intereses vinculados a viejos y nuevos compromisos de conveniencia –políticos, económicos, personales y fundamentalmente sindicales— y que ostenta y ejerce el gran poder de hacer fluir los trámites y las disposiciones de las autoridades superiores o, de sabotearlos, según convenga.

La principal característica de esta estructura, que le permite sobrevivir a través de los sexenios, es que no se confronta con la autoridad –para no convertirse en blanco de ataque— y simplemente le apuesta “al error” como estrategia para impedir los cambios, con la certeza de que ningún político en el mando del sector conoce la tramitología ni se va a atrever a ir a supervisar su trabajo. En primer lugar, porque lo desconoce.

Además, ¿qué político al frente del sector educativo está dispuesto a enfrentar a los grupos de poder para sacudir la inercia y los añejos vicios de la burocracia si a la vuelta de unos meses les irá a pedir el favor de que le operen la promoción del voto en su próxima campaña electoral?

En una tercera estructura de mando está el personal directivo, integrado por jefes de sector, supervisores de zona y directores de escuela. Éstas son las autoridades educativas que están más en contacto con la población, con los alumnos, con los maestros y los padres de familia y aunque son las encargadas de aplicar las disposiciones de la SEP en las escuelas, tienen la característica de que no son personal de confianza de la SEP. Los puestos que ostentan son plazas de base a las que se accede por escalafón por lo que no se les puede despedir o sancionar tan fácilmente en caso de fallas o incumplimiento de órdenes –como sí ocurre con los empleados de confianza—.

Es decir, el personal directivo –directores, supervisores y jefes de sector—, tiene sus derechos laborales a salvo en la normatividad interna y son protegidos por el SNTE, por lo que, en la práctica, se han constituido, a través de los años, en su propio poder dentro de la SEP. Y en caso de desacuerdo entre autoridades y sindicato, éstas pueden elegir atender las disposiciones de su líder sindical y desafiar las de su secretario o secretaria de educación sin poner en riesgo la permanencia en sus cargos.

Es por ello que ganar el poder a través de las elecciones constitucionales, del presidente de la república (o de gobernador de un estado), no es lo mismo, ni de lejos, que lograr el poder en el sector educativo. Si acaso se podría considerar un punto de partida, siempre y cuando haya visión, decisión, estrategia, voluntad, perseverancia y respaldo político.

Para lograr el poder de impulsar cambios en el sector educativo, es necesario alinear las tres estructuras. El de las autoridades formales de la SEP –y la SEPYC, en el caso de Sinaloa—, nombradas por el poder ejecutivo federal y estatal; el poder de la burocracia –alta, media y baja— que es permanente y que no varía con los cambios sexenales; y el del personal directivo encargado de dirigir y supervisar la operación del servicio educativo.

Además, éstas son cubiertas por redes transversales que atraviesan todas las estructuras y en parcelas de poder específicas que se consolidan o se renuevan en períodos de tiempo variables, distintos a los periodos constitucionales, debido a que el poder de las estructuras superpuestas en la SEP va más allá del sector educativo por su relación con grupos económicos, políticos, religiosos y fácticos interesados en la gran cantidad de población y de recursos económicos que converge en las escuelas.

No es casual por ello que una semana después del inicio de los incidentes violentos que afectaron principalmente a la ciudad de Culiacán, la secretaría de educación anterior, Catalina Esparza, quien había dado instrucciones para el regreso presencial a las escuelas, se quejara –en un video de su visita a una escuela a la que no asistieron ni alumnos ni trabajadores y que circuló en redes sociales—, de que no le hacían caso ni la supervisora, ni la directora, ni siquiera el jefe de departamento.

Ante esta situación, por más visión educativa y entusiasmo que traiga un secretario o secretaria para convertir a la educación en un instrumento de transformación y desarrollo social, nada se moverá si no logra alinear las tres estructuras de poder en un mismo propósito. Enrique Villa Rivera, reconocido científico sinaloense con renombre a nivel internacional, nombrado secretario de educación durante el gobierno de Quirino Ordaz Coppel, es un claro ejemplo del choque de las buenas intenciones y las grandes ideas con la realidad del sector educativo en Sinaloa.

Villa Rivera fue destituido del cargo acusado de ser el culpable del desorden administrativo y financiero que él encontró en la SEPYC a su llegada y del cual informó al gobernador. Sin embargo, al tocar intereses (económicos, políticos y sindicales) fue víctima de “un cuatro” con al aval del secretario general de gobierno, pues no había voluntad de mejorar la educación en el gobierno de Quirino y se aprovechó la circunstancia para poner en su lugar a Juan Alfonso Mejía, prospecto a la gubernatura que no llegó a la recta final.

Debido a que, normalmente, se nombra a las autoridades educativas con criterios político-electorales y con mucha frecuencia se designa a políticos ignorantes del tema educativo en los máximos cargos, éstos limitan su actuación a bajar las disposiciones oficiales del gobierno federal y a atender asuntos administrativos, por lo que, más allá de la comunicación formal, tanto los controles de la burocracia como como los del personal directivo quedan sueltos constituyendo su propio poder.

Y aunque normalmente éstos no se confrontan con las autoridades educativas, sí ejercen en la práctica el poder de decidir si operan o no las órdenes superiores.

¿Puede un secretario de educación ejercer verdaderamente el poder en las tres estructuras de mando en la SEP? Históricamente han sido muy pocos los secretarios de educación que han logrado ejercer plenamente el poder en la SEP para impulsar la transformación de la educación en México. José Vasconcelos y Jaime Torres Bodet lograron movilizar las estructuras de mando en la SEP para trascender en educación impulsando dos de los mayores cambios en la educación de época pos revolucionaria del siglo pasado.

Sin embargo, no ha sido el caso de la mayoría de los secretarios de educación más preocupados por motivaciones políticas que por su interés en desarrollar el papel transformación de la educación en beneficio de las mayorías de los mexicanos.

En Sinaloa, desde la creación de la SEPYC en 1981, los intentos de poner orden para impulsar los cambios necesarios en educación han sido escasos e intrascendentes. Un informe crítico interno de la situación educativa de Sinaloa conocido como “el libro verde” presentado por la SEPYC al personal directivo provocó la ruptura de SNTE 53 con el secretario de educación Rafael Armando Guerra Miguel, al grado que los dirigentes sindicales desconocieron su autoridad y acordaban directamente con el gobernador y sólo de asuntos laborales. Gerónimo Martínez tuvo buen control de los mandos superiores y la estructura burocrática pero no logró alinear a la tercera estructura de los directivos, especialmente después del choque entre el CEN del SNTE y el FADES, corriente emergente en la sección 53. Los siguientes secretarios han nadado “de muertito”, a pesar de los cambios de partido en el gobierno.

El problema no es de partidos sino de intereses que nadie quiere o se atreve a tocar. Por temor, por negligencia, por incapacidad o por complicidad, pero nadie en décadas se ha atrevido a tocar la viciada y obsoleta estructura de la SEP y a promover cambios que permitan convertir a la educación en instrumento de transformación social. Ni siquiera el gobierno de la 4T, pues aunque en el sexenio anterior se hicieron diversos cambios legislativos, en la realidad de la práctica educativa nada ha cambiado en los últimos seis años.

A Esteban Moctezuma le interesaba la política, no la educación; Delfina Gómez no tenía liderazgo y Leticia Ramírez no conocía el sector. Los tres terminaron dejando la educación en manos de la burocracia comprometida con los intereses del neoliberalismo y aunque se diseñó un nuevo plan de estudio para educación básica, los grupos empoderados en la burocracia se apropiaron de su operación tergiversando sus estrategias fundamentales para hacerlo inviable.

Eran tiempos difíciles y se le dio prioridad a la política, al combate a la pobreza y la injusticia social, al grado que se cerró con la lucha por la transformación del poder judicial, sin embargo, más allá de los cambios legislativos, la verdadera transformación social sólo es posible a través de la transformación educativa.

Mientras más se retrase el cambio en la educación, más se retrasará la concreción de la cuarta gran transformación del país. Este es el principal desafío que deberá enfrentar del sexenio de Claudia Sheinbaum, por lo que Mario Delgado tiene ante sí el mayor reto de su carrera política. No sólo dirigir la transformación educativa desde las altas esferas de la política y la burocracia, sino articular en ese mismo propósito la operación de todas las secretarías de educación de los gobiernos estatales, lo cual puede ser lo más complejo si se encuentra con secretarios de educación locales desperfilados y son poder sobre la burocracia y los mandos directivos que operan los servicios educativos.

Para transformar la educación es necesario tener una visión amplia y clara del poder de la educación para la transformación del país; un profundo conocimiento de la vida, el quehacer y la cultura del sector educativo; honestidad y entrega a la misión educativa, más allá de los intereses sexenales y de los beneficios personales que derivan del cargo, pero sobre todo una gran capacidad de liderazgo que permita movilizar las estructuras y los intereses creados que se oponen a los cambios.

La transformación educativa planteada en la NEM no requiere de burócratas neoliberales comprometidos con el viejo régimen, ni políticos ignorantes del tema educativo, sino verdaderos líderes, locales y nacionales, honestos y comprometidos con la visión y el proyecto educativo, que puedan alinear las estructuras de poder para mover a la SEP hacia el logro de un mismo propósito.